Финансовый обозреватель

Дистанция необходима еще и в тех случаях, когда лидеру нужно лучше оценить сложную, многогранную ситуацию. Лидер обязан блюсти интересы всех заинтересованных сторон, чему мешает пристрастное отношение к одной из них. Оказавшись в сложной ситуации, лидер должен возвыситься над ней, чтобы понять. Сохранение дистанции — единственный способ увидеть картину в целом.

Этот урок Найел Фитцджеральд выучил уже в самом начале работы в Unilever. Тогда компания работала над созданием нового моющего средства Persil Power, которое должно было составить конкуренцию необычайно успешному стиральному порошку Tide производства Procter & Gamble. Была всего одна проблема: Persil проедал дыры в белье. Это происходило даже во время тестирования в лабораториях самой Unilever, но команда разработчиков странным образом умудрялась закрывать глаза на столь печальный факт. Однако люди были преданы проекту, а Фитцджеральд преисполнился решимости оставаться вместе со своим войском.
[...]

В наш неспокойный век, когда автомобили становятся все быстрее и мощнее, темп жизни ускоряется с каждым днем, хочется быть уверенным в своей персональной и финансовой безопасности, быть застрахованным от неприятных инцидентов. Именно о страховании и пойдет речь в этой статье, а именно о компании «Регард Страхование». Итак, компания эта на рынке финансовых услуг работает с 2004 года и за это время имеет огромное число положительных отзывов своих клиентов. [...]

Билл — превосходный инженер-электрик. Когда он еще был стажером в крупной пенсильванской компании, оказывающей коммунальные услуги, на его способности обратило внимание руководство. Отдел кадров хоть и с трудом, но убедил его пойти учиться на инженера за счет фирмы. Поначалу ему пришлось в университете несладко. Там он столкнулся с людьми, чьи корни были ему чужды, в том числе со студентами-иностранцами. Однако он упорно грыз гранит науки, и его успехи вскорости были замечены преподавателями. Это добавило ему авторитета среди сокурсников, особенно если учесть, что он всегда был готов помочь менее способным товарищам.
Билл окончил учебу с хорошим средним баллом, и его с удовольствием приняли обратно в компанию. К тому времени он женился на своей юношеской любви и наслаждался жизнью. Впервые мы столкнулись с Биллом, когда начальство прочило ему блестящую карьеру. Мы оба работали с ним и видели его потенциал. Он упорно трудился над развитием стратегического мышления и навыков межличностного общения и быстро накапливал опыт работы на различных позициях. Его обязанности часто требовали навыков управления проектами, и он стал настоящим специалистом по формированию команд и управлению ими. [...]

Какие они — хорошие последователи? Какой вклад они могут внести в лидерство? В конечном счете вопросы эти обращены к каждому из нас, поскольку, хотя некоторые и станут лидерами, все мы, так или иначе, чьи-то последователи.
Эти вопросы и впрямь злободневны, поскольку мы все чаще убеждаемся в том, что последователи способны сбить лидера с пути истинного. Так, в начале 1960-х президент Кеннеди начал широкомасштабную интервенцию во Вьетнам, основываясь на по меньшей мере сомнительных данных разведки и советах коллег. Четыре десятилетия спустя премьер-министр Тони Блэр поддержал вторжение в Ирак, уверовав в такие же ошибочные рекомендации своих советников. Что касается бизнеса, можно вспомнить, как председатель Enron обвинял подчиненных в беспринципности, приведшей к отклонению компании от ее высоких идеалов. Скептики скажут: лидер услышал то, что хотел услышать. Но ведь отношения лидеров с последователями — палка о двух концах.
В исследовании Линн Офферман показано, как лидер может пасть жертвой своих последователей. Во-первых, бывают последователи, которые навязывают лидеру волю большинства. Классический пример: компании, где заправляют «технари», часто разрабатывают товары, которые по душе их создателям, но не нравятся потребителям. В разные годы Apple, Dell и IBM пережили ужасающие провалы, которые как минимум отчасти объяснялись неспособностью лидеров компании противостоять непогрешимой логике, выраженной коллективным мнением технических специалистов.
[...]

Чтобы обрести поддержку в компании или учреждении, лидер должен понимать сложную социальную архитектуру, к которой ему необходимо приспособиться.
Ключевое слово здесь — «приспособиться». Чтобы наладить необходимые для произведения изменений связи, лидеру нужно в достаточной степени подстроиться под ситуацию. Успешно проводящие организационные изменения лидеры бросают вызов устоявшимся нормам, но не всем и не сразу. Они не ищут лобового столкновения, во всяком случае не поняв предварительно, что к чему. Выживание в организации, особенно поначалу, требует должной степени адаптации к существующей системе социальных отношений. Чтобы изменить структуру, нужно быть признанным в ней, и правила выживания на ранней стадии редко совпадают с правилами долгосрочного успеха.

[...]

Лидеры действуют в рамках вышеописанных базовых моделей организационной культуры. Конечно, внутри каждой конкретной организации могут существовать субкультурные вариации. Взять хотя бы разницу между общинной культурой отдела НИОКР, который разрабатывает товар, и наймитской, как правило, культурой отдела продаж, которому тот же товар приходится продавать. Помимо того что успешные лидеры умело и своевременно раскрывают стороны своего истинного «я», они также умеют найти подход к отдельным людям, командам и организации в целом.
Вопрос вот в чем: зачем они подстраиваются под ситуацию, если лидерство вообще-то предполагает честность перед самим собой? Ответ таков: лидеры, которые сохраняют верность себе, обычно очень осмотрительны: как ни парадоксально, они идут на определенные уступки. Они сохраняют неподдельность и пользуются своими отличительными качествами, но также и подстраиваются настолько, насколько необходимо, чтобы сделать свое дело с учетом ограничений, накладываемых организационной культурой.
Лидеры, которых мы изучали, обладали способностью прочувствовать организационную культуру и вжиться в нее настолько, чтобы считаться своими, причем, что важно, не в ущерб подлинности. Они приспосабливали свое неподдельное «я» под среду, проявляя, когда нужно, уважение или хотя бы терпимость к существующей культуре. С необходимостью постоянно балансировать хорошо знакомы многие руководители-женщины, которым довелось действовать в структурах, где доминировали мужчины. На начальном этапе иногда не обойтись без открытого противостояния отдельным (неприемлемым) мужским нормам. Некоторым даже удается поставить себе на службу противоречивые женские стереотипы (кормилица, соблазнительница, секретарь, железная леди и т.д.), что совершенно немыслимо без здорового чувства ролевой дистанции и способности не терять из виду конечную цель. А за счет достаточного приспособления некоторым руководителям-женщинам удается не только удержаться на посту, но и наладить отношения, получить поддержку и, наконец, произвести долговечные изменения.
[...]

В этой статье мы поговорим о том как получить лицензию на услуги связи и вещания. В качестве примера мы рассмотрим компанию «Инфо Связь Консалтинг», которая предоставляет своим клиентам данную услугу. Работает компания более шести лет и за это время ею накоплен большой опыт в данном деле. Клиент, обратившись в компанию для того чтобы оформить, продлить или внести изменения в лицензию связи, экономит массу сил и времени, потому что получение лицензий для оказания услуг связи задача очень непростая и трудозатратная. Компания охватывает всю территорию России и помогает оформить все нужные документы необходимые для получения лицензии. Помимо сбора всей необходимой документации, компания подает их в Роскомнадзор и контролирует процесс до получения лицензии клиентом. В зависимости от лицензируемой деятельности формируется цена на услуги. В среднем рассмотрение заявки на выдачу лицензии телематических услуг связи составляет 1 месяц, стоимость восемь тысяч рублей. Лецензия на кабельное вещание и телефонную связь обойдется в 12тыс. рублей и займет порядка 75 календарных дней. Срочное получение лицензий и цена него обговариваются индивидуально. Отдельно стоит поговорить о продлении действия лицензий. Это не менее трудоёмкая процедура. Но опыт компании позволяет говорить о близкому к нулю проценту отказов продления лицензии. Стоимость продления, как и регистрации составляет от 8 до 12 тысяч рублей.
[...]

Вступив в должность директора по маркетингу Barclays Group, Саймон Галлифорд получил в наследство совершенно деморализованный коллектив. Никто ни с кем не сотрудничал, люди злословили друг у друга за спиной и скептически оценивали перспективы развития маркетинга в банке. Главной задачей Галлифорда, как он себе представлял, было сделать из них маркетинговую команду, которая со временем станет лучшей в секторе финансовых услуг. Он употребил весь свой богатый опыт и талант создания высокопроизводительных команд, чтобы сделать коллектив сплоченным и успешным. Попутно Саймон, конечно, собирал сведения о способностях отдельных людей и их мотивации. Когда настал нужный момент, у него было достаточно информации для принятия жестких решений. Одних сотрудников переместили на другие должности, другим и вовсе указали на дверь.
Лидеры понимают, что команда развивается по определенному циклу и что процесс лишь станет более продуктивным, если им управлять.
В цикле командного развития обычно выделяют стадии комплектования (команда собирается), выяснения отношений (уточняется, что и как делать), выработки правил (достигается согласие о методах совместной работы) и продуктивной деятельности (команда может целиком и полностью сосредоточиться на работе).
[...]

Значительные выгоды приносит и солидарность, но ее негативные аспекты добавляют лидерам головной боли. Первая выгода солидарности — чрезвычайная целеустремленность, которая к тому же достигается быстро при наличии ясных, измеримых показателей. В культурах высокой солидарности ощущение общности целей приводит к быстрым целенаправленным действиям. Возможность задействовать мощности организации в короткий срок, несомненно, очень выгодна. Мыслители в области стратегии всегда пропагандировали эту модель как самую суть успешного делового предприятия.
Но и у солидарности есть недостатки. Первый из них парадоксален, но крайне опасен. Проблема вот в чем: если организация с высоким уровнем солидарности делает что-то не то, она, однако же, делает это очень эффективно. Такая компания очень уверенно шагает в пропасть. Говоря словами мантры 1990-х, от сотрудников требуют «просто сделать это» и не задумываться о других вариантах. Такие организации нетерпимы к несогласным. Либо будьте как все, либо уходите. В итоге лидер получает единодушное одобрение, что является симптомом плохого организационного здоровья. Сам упор на конформизм затрудняет лидерство.
[...]

Для лидера полезны и социабельность и солидарность. Однако наш опыт показывает, что у обеих концепций есть не только достоинства, но и недостатки. Начнем с социабельности, выгоды которой очевидны и значительны.
В культурах с высоким уровнем социабельности люди получают удовольствие от труда, благодаря чему, как давно известно, повышается производительность. Кроме того, общительность полезна для инноваций. Искра творчества проскакивает в обмене полуоформленными идеями, созидательный дух расцветает в спорах, при «перекрестном опылении» — часто причудливым образом. Вспомним об артистических и научных сообществах, в которых люди сходятся вместе, чтобы обменяться мыслями в атмосфере дружбы и взаимной поддержки.
Наконец, в организациях с высоким уровнем социабельности люди приходят друг другу на выручку. Там можно часто слышать такие фразы: «Сегодня буду поздно. Надо помочь Биллу закончить презентацию». Мы все больше убеждаемся в пользе социабельности на работе, особенно когда инновации являются императивом бизнеса.
Однако не менее очевидны и минусы социабельности. Люди склонны снисходительно относиться к плохой работе тех, кого считают друзьями. А чем лучше мы узнаем людей, тем более склонны видеть в них друзей. Как тонко заметил Джордж Хоманс, «можно полюбить кого угодно, если провести с ним достаточно времени». [...]